IA, macroeconomia e liderança: lições de Boston para repensar estratégias de negócio

O futuro dos negócios já não se define apenas pela adoção de novas tecnologias, mas pela capacidade de compreender os impactos mais profundos que cada disrupção provoca — na economia, nas organizações e, sobretudo, nas pessoas. Inteligência artificial, computação quântica, automação avançada: todas essas frentes carregam potencial de transformação, mas também dilemas adaptativos, tensões sociais e riscos de concentração de valor.

Foi nesse contexto que um grupo de líderes latino-americanos se reuniu no último mês de agosto em Boston (EUA) para uma jornada de conhecimento no Massachusetts Institute of Technology (MIT) e na Harvard University. Durante alguns dias intensos, mais de 30 executivos mergulharam em debates conduzidos por professores de referência mundial sobre macroeconomia, estratégia, maturidade digital e liderança. A imersão, promovida pelo CNEX, com curadoria da MIT SMR Brasil e parceria com a Oracle, ofereceu não apenas acesso a pesquisas de ponta, mas também um espaço para refletir sobre como transformar incertezas em vantagem competitiva de longo prazo.

Liderança adaptativa em tempos de IA

Na Harvard Kennedy School, da Harvard University, os participantes exploraram o conceito de adaptive leadership, desenvolvido por Ronald Heifetz, referência mundial na formação de líderes públicos e corporativos. O método rompe com a ideia de que liderar é oferecer soluções prontas: trata-se de mobilizar pessoas para enfrentar problemas sem respostas fáceis. No contexto da inteligência artificial, isso significa distinguir entre problemas técnicos — como treinar um modelo de dados — e desafios adaptativos, que exigem mudanças culturais, revisão de valores e empatia como competência-chave. Mais do que aplicar ferramentas, o desafio está em criar ambientes de aprendizado contínuo e preparar organizações para conviver com a ambiguidade.

O quadro mostra como problemas técnicos têm soluções conhecidas, responsabilidade de especialistas e dependem de recursos, enquanto desafios adaptativos não têm solução clara, exigem aprendizado coletivo e mobilização das pessoas afetadas. Fonte: Ronald Heifetz, Harvard Kennedy School, Adaptive Leadership Workshop (2025).

Macroeconomia e os choques nos mercados emergentes

Na MIT Sloan School of Management, o professor Roberto Rigobon trouxe a perspectiva da economia internacional. Especialista em volatilidade e em mercados emergentes, Rigobon destacou como a IA se soma a outros choques — demográficos, ambientais e de comércio — que já pressionam países da América Latina. Para ele, a questão não é apenas gerar eficiência, mas transformar tecnologia em bem-estar coletivo. Isso depende de políticas de inclusão, investimento em capital humano e de uma regulação capaz de equilibrar inovação e proteção social. Rigobon também ressaltou que, diante das limitações da IA, os líderes precisam cultivar habilidades humanas que ela não substitui, sintetizadas no framework EPOCH (anagrama para empatia, presença, abertura, criatividade e esperança).

O gráfico distribui ocupações conforme sua intensidade em competências humanas críticas — empatia, presença, abertura, criatividade e esperança. Mostra que funções como ensino e saúde demandam muito mais dessas dimensões do que tarefas administrativas ou operacionais. Fonte: Roberto Rigobon, MIT Sloan School of Management, AI and the Macroeconomics of Emerging Markets (2025).

Estratégia e captura de valor

Também na MIT Sloan School of Management, o professor Alessandro Bonatti abordou a adoção estratégica da IA a partir de um exemplo familiar: a guerra do streaming. O avanço de plataformas como Netflix e Hulu mostra que investir em tecnologia não garante vantagem por si só. O diferencial está em como as empresas capturam e exploram dados exclusivos, criam complementaridades e escapam de armadilhas competitivas em que todos investem pesado, mas poucos sustentam retornos. Bonatti resumiu em uma frase: AI strategy is business strategy — a estratégia de IA não é paralela; é a própria estratégia de negócios.

O gráfico em barras mostra a evolução das receitas globais de TV e vídeo sob demanda de 2016 a 2025, com forte crescimento de modelos por assinatura (SVOD). Ilustra o cenário competitivo usado como metáfora para discutir como empresas podem — ou não — capturar valor da IA. Fonte: Alessandro Bonatti, MIT Sloan School of Management, AI for Competitive Advantage (2025).

Empresas future ready

No MIT Center for Information Systems Research (CISR), a pesquisadora Stephanie Woerner apresentou o modelo das “quatro rotas” para o futuro digital. O estudo, baseado em mais de 700 empresas globais, mostra que organizações que alcançam o estágio future ready — combinando excelência operacional, modularidade e inovação centrada no cliente — registram margens de lucro e crescimento de receita significativamente superiores às da média do setor.

A jornada, no entanto, exige rupturas internas: transformar dados em ativos estratégicos, adotar novas formas de trabalho e aceitar que se tornar future ready implicam “explosões organizacionais” que alteram a maneira como pessoas e times operam.

O gráfico compara o desempenho financeiro de organizações em diferentes estágios de maturidade digital. Enquanto “silos and spaghetti” apresentam margens negativas, empresas future ready têm crescimento de receita (+7,9 p.p.) e margem de lucro (+7 p.p.) acima da média de seus setores. Fonte: Stephanie Woerner, MIT Center for Information Systems Research (CISR), Becoming Future Ready (2025).

Da teoria à prática

A programação também levou os executivos a empresas como a Symbotic, onde IA e robótica já estão redefinindo cadeias logísticas com ganhos de velocidade, flexibilidade e precisão. No MIT, discussões sobre computação quântica mostraram como a convergência entre novas arquiteturas e inteligência artificial poderá redefinir setores inteiros, tornando obsoletos modelos de negócio ainda dominantes. Ao longo das sessões, consolidou-se a percepção de que as disrupções tecnológicas só produzem vantagem real quando conectadas a estratégias claras e à capacidade humana de conduzir mudanças.

A programação também levou os executivos a empresas como a Symbotic, onde IA e robótica já estão redefinindo cadeias logísticas com ganhos de velocidade, flexibilidade e precisão. No MIT, discussões sobre computação quântica mostraram como a convergência entre novas arquiteturas e inteligência artificial poderá redefinir setores inteiros, tornando obsoletos modelos de negócio ainda dominantes. Ao longo das sessões, consolidou-se a percepção de que as disrupções tecnológicas só produzem vantagem real quando conectadas a estratégias claras e à capacidade humana de conduzir mudanças.

Education-led growth como plataforma

Mais do que uma sequência de aulas e visitas, a jornada em Boston ilustra o conceito de education-led growth, no qual o CNEX baseia sua atuação. A lógica é simples, mas poderosa: oferecer experiências de aprendizado de alto nível, estruturadas sob medida, que vão além da transferência de conhecimento para se tornarem alavancas de relacionamento, influência e crescimento sustentável.

Na prática, isso se traduziu em três camadas de impacto. A primeira, de formação: executivos tiveram acesso direto a pesquisas e frameworks de professores do MIT e de Harvard, traduzindo tendências de fronteira em implicações concretas para seus negócios. A segunda, de relacionamento: ao compartilhar a experiência em um ambiente exclusivo, clientes-chave da Oracle fortaleceram laços de confiança e construíram uma comunidade de líderes capaz de acelerar decisões estratégicas. E a terceira, de visão de futuro: a imersão funcionou como laboratório vivo para antecipar a convergência entre IA, automação avançada e computação quântica — reposicionando empresas participantes antes que o mercado imponha o ritmo.

O resultado vai além do aprendizado individual. Para empresas como a Oracle, iniciativas assim consolidam a posição de parceira indispensável na jornada de transformação de seus clientes, fidelizando executivos estratégicos e gerando um pipeline de oportunidades. Para os participantes, a experiência mostrou que a educação pode ser, ao mesmo tempo, plataforma de crescimento e de influência: um meio de transformar conhecimento em vantagem competitiva duradoura.